Gestión Social &Nacionales
Sectores económicos o plataformas habilitantes consideradas estratégicas para el país.
Gobernanza y capital social en los Programas Estratégicos de CORFO
Primera medición del desempeño de 35 programas a través de las relaciones que sostienen sus ecosistemas productivos.
- Mandante
- CORFO
- Ámbito territorial
- 17 regiones de Chile
- Servicio
- Inteligencia Relacional
El contexto
Qué son los Programas Estratégicos
Los Programas Estratégicos de CORFO —también conocidos como Programas Transforma— buscan mejorar la competitividad de sectores y plataformas habilitantes con alto potencial de generar valor. Lo hacen resolviendo brechas y fallas de coordinación entre agentes públicos y privados.
Su propósito de fondo es ambicioso: contribuir al tránsito desde una economía basada en los recursos naturales hacia una basada en el conocimiento, reduciendo las asimetrías de información y cerrando brechas competitivas y tecnológicas.
Mesoregionales
Alcance en más de una región, definidos entre las regiones y el nivel central, con una región líder.
Regionales
Sectores estratégicos para cada región, con origen y supervisión en su Dirección Regional.
El desafío
Medir algo que no aparece en los indicadores de gestión
CORFO necesitaba una primera medición de sus Programas Estratégicos: evaluar su desempeño y resultados tempranos con una metodología que además sirviera para mediciones posteriores.
El problema es que el valor de estos programas no reside en cuántas actividades realizan, sino en algo mucho más difícil de capturar: si logran o no que actores con intereses distintos cooperen de forma sostenida. Eso ocurre en las relaciones, y las relaciones no figuran en las planillas de gestión.
El marco conceptual
Gobernanza colaborativa y acción colectiva
Entre los enfoques posibles sobre cooperación público-privada, el de gobernanza colaborativa es el que mejor se ajusta a los arreglos institucionales de los Programas Estratégicos: no persigue solo valor económico, sino valor relacional, y concibe a los actores privados como socios y no como contratistas.
Ese marco trae consigo un problema clásico: la cooperación no es espontánea. Aunque todos ganen si cooperan, a cada uno le conviene beneficiarse sin contribuir. La literatura identifica cuatro condiciones que hacen más probable que la acción colectiva prospere, y son las que estructuraron el análisis.
Número de actores
En grupos pequeños cada contribución pesa más y las sanciones sociales son más efectivas.
Incentivos selectivos
Recompensas o costes aplicables individualmente que inclinan la decisión de cooperar.
Comunicación
Cuanta más información circula entre las partes, más probable es que la cooperación prospere.
Liderazgo
Un líder actúa de catalizador: reduce la percepción de coste y resuelve problemas de coordinación.
La respuesta de ARSChile
Análisis de Redes Sociales aplicado a la gobernanza
Aplicamos Análisis de Redes Sociales (ARS) a las redes de colaboración de los programas. En lugar de describir a cada actor por separado, medimos los vínculos entre ellos para reconstruir la estructura real de cada ecosistema. El análisis se organizó en cuatro planos:
01
Actores estratégicos y capacidades de intermediación: quiénes concentran la posibilidad de conectar grupos que, de otro modo, permanecerían separados.
02
Patrones de colaboración entre sectores: cómo se vinculan empresas, organismos públicos e instituciones académicas dentro de cada programa.
03
Comunidades y espacios de articulación: qué subgrupos operan de forma cohesionada y dónde se concentra la actividad conjunta.
04
Brechas de conexión y coordinación: qué actores quedan en la periferia y qué vínculos faltan para sostener la acción colectiva.
El resultado
Evidencia sobre la estructura y el funcionamiento de los ecosistemas analizados, y una metodología validada para medir su evolución en el tiempo.
35Programas evaluados
14Sectores productivos
17Regiones
Por qué importa
Lo que los indicadores no mostraban
Un programa puede cumplir todas sus metas de actividad y, al mismo tiempo, depender de un único actor que conecta a los demás. Si ese actor se retira, la red se fragmenta y el programa pierde su capacidad de articular.
El ARS hace visible esa fragilidad, y también las oportunidades: actores en la periferia con capacidad de aportar, o subgrupos que ya colaboran y podrían articularse mejor. Para CORFO, esto significó pasar de una lectura administrativa de sus programas a una lectura estructural de sus ecosistemas.